导读     

  一霸手和二把手的离别，差的仅仅职权大小吗？

作家 | 韩勇

来源 | 勇哥料理派

好多东谈主认为，一霸手和二把手之间，无非即是差了一级。一个是正职，一个是副职。是这样吗？

你知谈为什么好多优秀的二把手，升上去之后反而垮了？ 不是才智调谢了，是他还在用二把手的形式作念一霸手。 

这两个位置，差的压根不是职权大小。

万科的王石和郁亮，其实是一个很典型的例子。

郁亮天生即是个优秀的二把手，傍边有个有远见的东谈主替他把地点，他的才干就施展得长篇大论。可一朝坐到最高的位置上，没东谈主替他把地点了，局限性就全暴表示来了。

扮装的骨子各异

咱们先来搞澄澈，一霸手到底是干什么的。

德鲁克说，料理者的要害任务，不是把事情作念对，而是详情什么是对的事情。这话放在一霸手身上，最为贴切。一霸手的中枢职能，不是扩充，是界说。界说什么？界说地点，界说范围，界说组织存在的原理。

二把手不同样。二把手的中枢职能是什么？是在一霸手界说好的框架里，把事情作念好。一个好的二把手，给他一个明确的讨论，他能拆解成任务，分拨到东谈主头，盯住程度，拿到恶果。这是一种很了不得的才智，但它跟一霸手需要的才智，压根不是一趟事。

打个譬如。一霸手要汇报的问题是 " 咱们为什么存在 "，二把手要汇报的问题是 " 咱们如何把它作念好 "。一个是对于酷好的追问，一个是对于法子的探索。你能说汇报 " 如何作念 " 的东谈主，唯有再往前迈半步，就能汇报 " 为什么作念 " 吗？赫然不成。这两个问题之间，隔着一齐领域。

组织之是以能够存在，是因为有东谈主承担了一项私有的职能——设立组织的共同宗旨，况且让这个宗旨被组织中的每一个东谈主所继承。这个 " 有东谈主 "，即是一霸手。不是因为他职位最高，是以要干这个活；而是因为组织需要有东谈骨干这个活，是以才设了这个职位。

顺着这个逻辑往下想，你就会发现，一霸手和二把手之间的差距，不是职权大小的问题，不是级别高下的问题，甚而不是才智强弱的问题。是扮装性质的压根不同。

向外看与向内看

淌若让我用一句话轮廓这种各异：一霸手是向外看的，二把手是向内看的。

什么叫向外看？即是恒久属意组织跟外部环境之间的讨论。市集在发生什么变化？客户的需求往哪个地点移动？手艺趋势对咱们意味着什么？竞争花样出现了如何的变动？政策环境带来了什么样的新敛迹或契机？这些问题，说到底，齐是对于 " 咱们的组织在这个寰球上处于什么位置 " 的问题。

什么叫向内看？即是把驻守力放在组织的里面运作上头。过程顺不顺畅？团队的士气是什么景况？资源建树合区别理？绩效考查有莫得施展应有的联结作用？部门之间的合作如何？这些事情诚然进击，但它们的性质是包涵性的，即是让已有的系统更好地运行。

两种视角，齐不可或缺。但它们有一个先后讨论。先得有地点，才谈得上如何走。先得详情作念什么，才谈得上如何作念好。一霸手的视角在先，二把手的视角在后。

好多二把手转作念一霸手之后，最大的不相宜就在这里。他太俗例向内看了。他畴昔每天早上到办公室，脑子里想的是今天有哪几件事要鼓舞，谁那儿的程度落伍了要去催一下，上周的决议还需要改哪几个地方。这些齐是里面的事。

现时，他也曾是一霸手了，可如故这样念念考。公司的运营数据比拟可以，里面料理也很有层次，可是，他有一件事给漏掉了：外部寰球也曾变了。客户的生机在不休升级，竞争敌手在疗养策略，行业的底层逻辑正在被再行编写。

德鲁克有一个说法，他说企业里面莫得利润，K8凯发官方网站利润只存在于外部。企业总共的资源参预、料理奋力、东谈主员建树，最终齐要到外部去达成价值。淌若一霸手的驻守力全部被里面事务占据，这样谁来崇拜跟外部寰球对话呢？

这即是为什么我说，一霸手和二把手不是差一级的事。

不祥情趣的承担者

还有另外一层更深的离别，没什么东谈主去探讨，但我认为这也许是最枢纽的。

二把手所处的寰球，大体上是详情的。讨论是明确的，旅途亦然大要明确，主要的挑战在于扩充中际遇的险阻，资源不够、时间弥留、东谈主手少、跨部门和解难。这些齐是难处理的事儿，但它们有个共同特色：你知谈问题是什么。你粗略不知谈如何处分，但你至少明白你面临的是什么问题。

一霸手面临的寰球完全不同。他面临的好多问题，压根即是朦拢的。他甚而不知谈问题是什么。市集上出现了一些眇小的信号，可能意味着契机，也可能意味着挟制，也可能什么齐不料味着。他需要在信息极不充分的条目下作念出判断。

这种不祥情趣的承担，是一霸手扮装中最千里重的部分。它不像扩充层面的费劲，可以通过加班、加多参预、优化过程来处分。它是一种骨子上的孑然——你作念了一个决定，莫得东谈主能告诉你这个决定对不对，要等很长时间才能看到恶果，而且即使恶果不好，你也很难判断是决定错了如故扩充出了偏差。

我不雅察过不少企业家，那些实在横蛮的一霸手，身上经常有一种气质，我把它叫作 " 和不祥情趣相处的才智 "。他们不是不心焦，但他们能在心焦中保捏行能源。

二把手不需要承受这些。不是说他们莫得压力，他们诚然有压力。但他们的压力是 " 任务完不成如何办 "，而一霸手的压力是 " 万一咱们走错了地点如何办 "。前者的压力可以领会、可以传导、可以通过团队合作来消化；后者的压力，最终只可一个东谈主扛。

从二把手到一霸手，到底需要什么

说到这里，可能有东谈主会问：那从二把手成长为一霸手，到底需要具备什么？

我认为最中枢的少许，不是什么技巧或常识，而是一种念念维形式的压根调动——从 " 任务导向 " 转向 " 宗旨导向 "。

任务导向的东谈主，看到的是手头要作念的事。宗旨导向的东谈主，看到的是这件事背后的酷好和价值。前者问 " 这件事如何作念 "，后者问 " 这件事该不该作念 "，甚而问 " 有莫得一件完全不同的事，比咱们现时作念的更值得作念 "。

为什么这个调动这样难？是因为二把手在他总共这个词办事发展过程中，总共获得的正面响应，十足是因为把任务完成得很可以。组织对他进行奖励，共事对他默示认同，雇主对他予以信任，总共这些，齐在加强他的任务导向念念维。你忽然跟他说，他畴昔用来取奏效利的那办法，在新岗亭上没用了，要换成完全不同样的念念考形式。他会如何想？

这不是才智的提高，是维度的跃迁。就好比一个棋手就算很横蛮，他在棋盘上的才智，和缱绻这盘棋的王法，完全是两码事。棋战下得好，不代表你能缱绻出一个好的棋局。

是以你看，当咱们说一霸手和二把手不是差一级的事，咱们实在想说的是什么？是说这两个扮装之间存在着一种不可约略卓绝的质变。它不是量的积聚，不是说你当了敷裕久的二把手，当然就能成为一霸手。它需要一种根人性的想法转型。

有的东谈主可以完成这样的转动，有的东谈主一辈子齐没办法完成。这不是聪不忠良，也不一定奋力不奋力。它更像是一趟心智结构的重塑，你愿不肯意放下那些畴昔让你顺利的东西，去继承一种你完全生分的、甚而让你心里发慌的新扮装。

这件事，莫得东谈主能替你完成。也莫得什么培训课程能辅导你。它只可在执行中，在开阔次贫苦的弃取和判断中，冉冉地长出来。

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